Prioritering på tvers er ikke et samarbeidsproblem

Mange organisasjoner har ikke et samarbeidsproblem.

De har et prioriteringsproblem på tvers.

Jeg har sett det flere ganger i større produktmiljøer med mange team, styringskrav og avhengigheter.

Et initiativ er viktig på tvers av flere områder. Alle skjønner hvorfor det bør gjøres. Ingen er prinsipielt imot. Men hvert område har allerede arbeid som også er viktig lokalt: en full backlog, ting som er lovet, regulatoriske krav, interessenter som venter.

Da stopper det ikke fordi folk ikke vil samarbeide.

Det stopper fordi noe lokalt viktig må settes på vent. Og det er ofte uklart hvem som faktisk kan si at det er greit.

Og strategien?

Den er ofte bred nok til at mange kan ha rett samtidig. Den sier hva som er viktig, ikke alltid hva som er viktigst akkurat nå.

Da blir spørsmålet ikke om initiativet er viktig.

Spørsmålet blir:

Hva skal vike?

Det er her jeg ofte har sett at samarbeid på tvers blir vanskelig.

1. Hvem eier beslutningen når lokale prioriteringer kommer i konflikt?
2. Hvem kan si at noe er viktigere for helheten akkurat nå?
3. Hvem tar støyten mot interessenter når noe må pauses?
4. Hvordan justeres mål, veikart og forventninger?
5. Hvordan vet teamet at det faktisk er greit å stoppe noe de allerede har lovet?

Hvis dette ikke er tydelig, blir samarbeid fort avhengig av relasjoner, forhandling og personlig gjennomslagskraft. Det kan se ut som samarbeid, men i praksis blir det ofte en uformell kamp om kapasitet.

Jeg tror ikke løsningen er at alt skal løftes oppover. Da lager man bare en ny flaskehals.

Men det må være tydeligere hva teamene kan avgjøre selv, hva produktlederne kan prioritere lokalt, og hva som må løftes fordi det påvirker helheten.

For når alt er viktig lokalt, må noen eie hva som er viktigst for helheten.